Quadro de apoio para decisões em equipe

Decidir não é um processo fácil em nenhum modelo de gestão. Para piorar, saber como decidir em equipe passou a ser um verdadeiro desafio no cenário atual, uma vez que o diferencial competitivo das empresas vem das inovações criadas a partir do trabalho coletivo.

Uma das principais condições para uma boa decisão é a simetria de informações. É necessário que todos os envolvidos no processo conheçam os aspectos relevantes (dados, informações, conceitos, percepção dos envolvidos, visão externa e consequências possíveis) de um determinado contexto para que uma boa decisão coletiva possa acontecer.

Para facilitar esse processo, criei o quadro de apoio para decisões em equipe (se você preferir um termo da moda, pode chamá-lo de Decision-Making Canvas). Esse quadro tem como objetivo diminuir a assimetria da informação, deixando transparente e alinhado entre os membros de uma equipe tudo o que é importante para que possam tomar uma decisão. Para utilizá-lo, basta imprimir, fixar numa parede no ambiente de trabalho da equipe e utilizar post-its e canetas para preencher as lacunas.

Quadro-Decisao-Equipes

O quadro é dividido em 3 partes. A parte superior reúne os dados e as informações para guiar o processo de decisão. Definir o tema (o que deve ser decidido), a motivação (a razão pela qual devemos tomar essa decisão), o prazo limite para que a decisão ser tomada (o último momento responsável para esta decisão, o instante onde possuiremos o máximo de conhecimento sobre o que temos que decidir e antes de sofrermos quaisquer consequências por não ter tomado a decisão ainda), o método de decisão que usaremos (sorteio, votação, consenso, consentimento ou consultação) e os participantes do processo de decisão com seus respectivos papéis (facilitador, decisor, consultor e interessado).

Defina as diretrizes da decisão que precisa ser tomada.

Defina as diretrizes da decisão a ser tomada.

A parte inferior do quadro reúne tudo que é necessário para construir uma base sólida a partir da qual as alternativas podem ser elencadas e a decisão possa ser tomada. Saber quais são os dados e informações, as regras e restrições (leis, normas, limitações, verbas financeiras, etc) , os valores e princípios (as crenças éticas e morais da empresa e da equipe que influenciam nas decisões) e os objetivos e metas, é importante não só para orientar a escolha da melhor alternativa, mas também para descartar aquelas que são incompatíveis com a realidade do negócio.

Identifique o que deve embasar a decisão.

Identifique o que deve embasar a decisão.

A parte central do quadro agrupa os itens mais importantes do processo de decisão. Primeiro, precisamos determinar quais deverão ser os resultados esperados após a decisão ser tomada. Para isso, precisamos responde as perguntas: quais são as consequências positivas esperadas? quais são as consequências negativas que devem ser evitadas? o que queremos alcançar com a nossa decisão?

Determine os resultados, efeitos e benefícios esperados após a decisão.

Determine os resultados, efeitos e benefícios esperados após a decisão.

Depois, junto com a equipe e de acordo com o método de decisão escolhido, podemos determinar as alternativas (afinal, decidir significa deixar de fora várias alternativas e ficar com a que sobrar), chegar a uma decisão (escolher uma das alternativas), determinar as ações que precisam ser feitas para colocar essa decisão em prática e avaliar o sentimento da equipe sobre a decisão que foi tomada (é importante que as pessoas que participaram da decisão sintam-se bem com o resultado desse processo).

Alternativas, decisão, ações e sentimento das pessoas envolvidas.

Alternativas, decisão, ações e sentimento das pessoas envolvidas.

Você pode criar variações na forma de preencher o quadro de apoio para decisões em equipe. Não é necessário também fazer uma única sessão para preencher todas as partes: você pode preencher aos poucos com a sua equipe, enquanto ganham conhecimentos sobre o tema da decisão. Inclusive, a equipe pode deixar o quadro fixado numa parede para que todos da empresa colaborem com qualquer uma das informações. Lembre-se: o mais importante é garantir a transparência das informações e o alinhamento do processo de decisão.

Quadro de Apoio para Decisões em Equipe completo (clique para ampliar)

Quadro de Apoio para Decisões em Equipe completo (clique para ampliar)

A decisão em equipe é interessante pelas seguintes razões:

  • Costuma ser mais rápida do que a decisão tomada dentro de uma estrutura hierárquica (onde uma decisão precisa ser repassada para níveis nos quais o poder seja suficiente para escolher uma alternativa);
  • Costuma ser melhor do que a decisão individual (já que considera a capacidade e a visão de várias pessoas em vez do julgamento de um único gestor);
  • E tem um efeito colateral precioso: o engajamento natural do time para realizá-la, colocando em prática as ações que surgiram da decisão.

Faça o download da versão de impressão (tamanho A1) do Quadro de Apoio de Decisões para Equipes para experimentá-lo com a sua equipe. Da mesma forma que aconteceu com o Happiness Canvas e com o Feedback Canvas, gostaria de receber feedback das pessoas que utilizarem o Quadro de Apoio para Decisões em Equipes para que possamos melhorá-lo ainda mais.

Duas formas de ver uma empresa

Os modelos de gestão são adotados ou determinados de acordo com a visão das pessoas sobre uma empresa. Podemos ver a empresa de forma determinista, onde cada coisa tem o seu lugar definido e tudo deve funcionar conforme o planejado. Entretanto, também podemos ver uma empresa como um sistema complexo que aprende e se adaptada continuamente.

O gerente de uma empresa que utiliza gestão tradicional busca manter o equilíbrio entre as pessoas, os processos e os recursos para alcançar a produtividade (eficiência) máxima. Essa é a visão que considera uma empresa como uma máquina.

empresa-maquina

Por outro lado, uma equipe de uma empresa que está organizada para a complexidade busca o desequilíbrio para favorecer a aprendizagem e criar inovações (eficácia). Essa é a visão que considera a empresa como um ser vivo que se adapta ao ambiente para sobreviver e prosperar.

O modelo de gestão tradicional busca estabilidade, a “zona de conforto” para os empregados e retorno financeiro planejado e esperado pelos acionistas. Para isso, precisam de processos rígidos, metas bem determinadas e comando-controle.

empresa-equipe

Os novos modelos de gestão buscam a melhoria contínua, adaptação à realidade e inovação. Também favorecem o aprendizado e vêem as pessoas como essenciais para o negócio. Como consequência, obtêm retorno financeiro superior para os acionistas. Para isso precisam de coragem para cometer erros, propósitos e objetivos claros, e liderança-autonomia.

Feedback ao invés de avaliação de desempenho

Já discutimos aqui no blog que não faz sentido determinar o desempenho individual quando o resultado do trabalho a ser feito depende muito mais do desempenho coletivo. Por outro lado, sabemos que a avaliação de desempenho acaba servindo como feedback para que uma pessoa possa melhorar o seu trabalho.

Entretanto, para abandonar a avaliação de desempenho individual, precisamos de uma maneira efetiva de favorecer o feedback coletivo dentro de uma equipe. O Feedback Canvas é uma ferramenta que criei para ajudar nesse processo de transição.

Feedback Canvas

Feedback Canvas

Essa ferramenta serve para organizar o processo de feedback coletivo e criar um contexto adequado para que todos possam colaborar com as suas percepções sobre o trabalho de um membro da equipe. A apresentação a seguir mostra como utilizar o Feedback Canvas para realizar uma sessão de feedback:

O Feedback Canvas está em evolução. Para colaborar com as próximas versões, use o Feedback Canvas com a sua equipe e deixe nos comentários um relato da sua experiência!

5 maneiras de tomar decisões em equipe

Muitas pessoas me perguntam como funcionam as decisões em uma empresa democrática, onde todos podem decidir ou influenciar na decisão. Percebo também que, quando uma equipe não consegue tomar uma decisão em conjunto, o poder de decisão acaba ficando na mão de uma única pessoa (uma fuga para o velho paradigma de gestão, onde poucos pensam / decidem e a maioria apenas executa o que foi pensado / decidido).

A decisão em equipe é um problema complexo e que envolve vários agentes, critérios, alternativas, interesses, pontos de vista conflitantes e grupos de pressão. Neste contexto, a imprecisão e os riscos sempre estarão presentes e devemos aceitar isso. No final das contas, a decisão tomada por uma equipe tem mais chances de ser melhor do que a decisão tomada por apenas uma pessoa.

tomar-decisoes-equipe

Para conseguirmos trabalhar em equipe de forma efetiva, precisamos aprender a tomar decisões em equipe. Para isso, existe um conjunto de papéis e ferramentas que pode nos ajudar. Esses papéis e ferramentas não são novos, mas são abordagens que experimentei na prática e que funcionam muito bem.

Papéis

  • Facilitador: alguém que tem a confiança de todos os envolvidos no processo de decisão. Não se posiciona e nem opina sobre as opções disponíveis. Mantém seu foco em facilitar o processo de tomada de decisão e em controlar o tempo em que a decisão precisa ser tomada. Pode organizar reuniões, levantar dados e utilizar ferramentas e técnicas que simplifiquem e ajudem no processo de decisão em equipe.
  • Decisor: membro da equipe responsável pela decisão. Não é necessariamente quem irá decidir, mas será responsável por fazer a decisão acontecer envolvendo uma ou mais pessoas. É uma boa prática ter um decisor para cada decisão que a equipe precisa tomar.
  • Consultor: membro da equipe ou outra pessoa da organização que será consultada durante o processo de decisão. Uma decisão pode envolver um ou mais consultores. Geralmente, são pessoas que possuem conhecimentos e experiências relacionadas ao tema da decisão. São líderes situacionais.
  • Ditador Benevolente: a decisão final fica com uma pessoa, que por sua personalidade, conhecimento e experiência, ganha a confiança da equipe para fazer determinada escolha. Sua decisão deve ser baseada no bem coletivo e não em benefício próprio. No mundo do software livre, é quem decide que rumo o projeto tomará, aceitando e recusando propostas de muitos colaboradores. O Ditador Benevolente exerce um papel de moderador, com função de desempatar eventuais disputas ou simplesmente tomar as decisões mais difíceis.

Ferramentas

  • Sorteio: quando temos que decidir dentre um conjunto de ótimas opções, uma boa ferramenta de decisão é o sorteio. O sorteio é a opção mais democrática de tomada de decisão em equipe, pois ela consagra a igualdade entre todas as opções disponíveis. Se todas as opções são boas, então qualquer uma serve. O sorteio funciona bem para decisões mais simples, onde o risco não é grande.
  • Consenso: a decisão por consenso leva em conta as preocupações de todos e visa resolvê-las antes que a decisão seja tomada (se não existirem preocupações, a decisão torna-se simples ou pode ser determinada por sorteio). Para isso, é preciso incentivar um ambiente em que todos são respeitados, em que todas as contribuições são ouvidas e avaliadas, que permita o acesso igual ao poder, que desenvolva a cooperação e que crie um sentido de responsabilidade individual para as ações do grupo. O consenso é um processo de negociação democrático, mas é difícil de ser alcançado em algumas situações. A participação de um Facilitador é fundamental no processo de decisão por consenso.
  • Votação: quando existem conflitos de interesse que impossibilitem a obtenção do consenso, a decisão pode ser tomada por meio de votação. O consenso é difícil de ser alcançado em questões que envolvem gosto pessoal e valores de formação moral, pois alguns detalhes da discussão podem ser considerados inflexíveis. Perceba, porém, que o processo de votação sempre resultará em vencedores e perdedores. Assim, a votação é uma maneira de se obter a preferência da maioria e fazer com que a decisão seja aceita conforme regras predeterminadas em comum acordo (critérios mínimos que definem as opções que participarão da votação), mesmo que a parte perdedora não concorde com o resultado após o fim da votação.
  • Consentimento: diferente do consenso, significa que as pessoas que não possuem argumentos contrários a decisão tomada podem consentir com a decisão, embora tenham preferência por outra opção. Pode-se dizer que, numa decisão por consentimento, a pessoa deve estar disposta a aceitar a segunda melhor decisão (considerando que a melhor decisão sempre é da própria pessoa). O fundamento da tomada de decisão por consentimento é o argumento. É um processo onde se olha para os argumentos que baseiam a proposta. Não é a quantidade de votos, nem a posição ou importância das pessoas que determinam uma decisão, mas a qualidade dos argumentos. Uma objeção sempre é acompanhada pelos argumentos que a fundamentam. “Não é o argumento do poder, mas o poder do argumento que leva a uma boa decisão”. Um processo de decisão por consentimento pressupõe que todos os participantes estejam voltados para um objetivo comum (inclusive, é isso que diferencia um grupo de pessoas de uma equipe). A presença de objetivos divergentes ou particulares frustra a tomada de decisão por consentimento.
  • Consultação: um Decisor escolhe uma ou mais pessoas para serem consultadas sobre a decisão a ser tomada (consultores). Depois de consultar todas essas pessoas, considerando seus conselhos e opiniões para chegar na melhor opção, o Decisor toma a decisão. O Decisor é responsável por tomar a decisão, mas essa decisão é construída de forma coletiva em conjunto com os consultores. A equipe apóia a decisão, dá feedback e perdoa o Decisor se a decisão se mostrar ruim, avaliando as lições aprendidas (uma retrospectiva do processo de decisão). A consultação permite as pessoas colocarem a maestria em prática, o que favorece a motivação intrínseca.

Devemos escolher, para cada situação, os papéis e ferramentas mais adequados para tomarmos uma decisão em equipe. Você pode combinar o uso de vários papéis e ferramentas num único processo de decisão. Nem todas as decisões precisam ser tomadas envolvendo todos os membros da equipe. Lembre-se que é “o tamanho do impacto da decisão que leva ao processo de decisão e ao tamanho do grupo envolvido”.

3 razões para o trabalho

Grande parte das empresas busca avaliar o desempenho dos seus empregados para conseguir melhores resultados e estabelecer uma política justa de remuneração e promoção. Esse é um ponto de vista unilateral, que muita vezes não considera os motivos que levam as pessoas a trabalharem numa organização e sua relação com o trabalho. Afinal,quais são as razões que levam uma pessoa a trabalhar numa empresa e uma empresa a contratar uma pessoa?

É claro que há inúmeros motivos racionais e emocionais, objetivos e subjetivos. Entretanto, quero destacar três razões que considero importantes para o contexto deste blog:

Propósito

Mesmo sendo difícil em muitos casos, é importante para uma pessoa trabalhar naquilo que mais gosta. Isso é essencial para fazer do trabalho uma atividade alegre e gratificante. Ter um propósito claro e perceber a relevância do trabalho que está sendo feito é um dos caminhos para a felicidade.

proposito

O cenário ideal é trabalhar em projetos e atividades que oferecem oportunidades de colocar em prática o que a pessoa faz de melhor. Se isso acontecer em conjunto com outras pessoas que gostam das mesmas coisas e possuem o mesmo propósito, temos a base sobre a qual nasce uma verdadeira equipe.

Para uma empresa, o propósito é traduzido na sua missão. Essa definição deixa claro a razão de existir de uma empresa, o motivo pela qual ela oferece seus produtos e serviços no mercado. É uma pena que muitas empresas existam (e estão no mercado ganhando dinheiro) sem ter um propósito definido. Quando isso acontece, é muito provável que as pessoas que trabalham nessas empresas estejam lá apenas pelo dinheiro também.

O propósito da pessoa deve estar alinhado à missão da empresa para que os melhores resultados apareçam. Desta forma, uma pessoa terá um grande sentimento de realização e a empresa certamente obterá bons resultados no mercado.

Dinheiro

No mundo capitalista em que vivemos, dinheiro é considerado importante para viver bem. Assim, as pessoas buscam um trabalho também pelo dinheiro. É claro que trabalhar pelo dinheiro não deve ser mais importante do que trabalhar por um propósito. Porém, o dinheiro é uma questão “higiênica”.

dinheiro

Uma pessoa precisa receber como “salário” uma quantia suficiente para que ela possa viver sem que o dinheiro seja uma preocupação. Como Maslow nos mostrou, apenas depois que as necessidades básicas e sociais de uma pessoas estiverem bem resolvidas é que a estima e auto-realização entram na pauta. E o “salário” é um fator importante nisso.

Por outro lado, a empresa precisa de dinheiro para sobreviver. É o lucro que mantém uma empresa viva. É como o ar que nos mantém vivos. Sem lucro, as pessoas não recebem salários e nenhum investimento pode ser feito em prol do cumprimento da missão da empresa. O lucro deve ser, no mínimo, “higiênico” também para uma empresa.

Dinheiro é importante para uma pessoa como é importante para uma empresa. Essa relação monetária entre uma pessoa e uma empresa deve ser equilibrada para permitir que os dois lados concentrem-se nos seus respectivos objetivos.

Desenvolvimento

Uma pessoa também busca trabalhar numa empresa para ter um desenvolvimento pessoal e profissional. Conhecer outras pessoas, obter novos conhecimentos, participar de projetos diferentes, colocar em prática técnicas e utilizar ferramentas inovadoras faz parte do trabalho que todos buscam. Tarefas repetitivas, monótonas e sem inovação são características de trabalhos que predominavam no século passado. Ser uma pessoa melhor deve fazer parte dos objetivos de se trabalhar numa empresa.

comportamento

Já para uma empresa, desenvolvimento é a garantia de uma vida longa. Se uma empresa não inova, não melhora seus métodos, processos, produtos ou serviços, fatalmente não sobreviverá no mercado. E esse desenvolvimento só acontecerá para a empresa a partir das pessoas.

Desta forma, essa relação mútua de desenvolvimento e evolução é fundamental tanto para a empresa quanto para uma pessoa. E isso deve estar bem alinhado nas relações de trabalho.

Avaliar o trabalho

Considerando esses três pilares (propósito, dinheiro e desenvolvimento) que sustentam a relação entre uma empresa e uma pessoa, podemos levantar as seguintes questões:

  • É possível avaliar o desenvolvimento de uma pessoa a partir da análise da sua capacidade de aprender e aplicar novos conhecimentos?
  • Avaliando o comportamento de uma pessoa, conseguimos saber se seu propósito está alinhado à missão da empresa?
  • A definição do salário de uma pessoa pode ser feita a partir da análise dos resultados gerados pelo seu trabalho dentro da empresa?

A evolução da Gestão de Desempenho

Percebi que algumas pessoas se surpreenderam com certas afirmações que fiz no post Como avaliar o desempenho no trabalho. Então, resolvi fazer um breve resumo da evolução histórica da avaliação de desempenho com base no livro Gestão do Desempenho de Elaine D. Pulakos, Ph.D. Olhar para o passado ajuda a entender como chegamos às práticas de avaliação de desempenho utilizadas hoje e também a refletir sobre novos paradigmas.

A história da avaliação de desempenho

A primeira abordagem de gestão de desempenho surgiu com a definição de padrões de avaliação dentro do contexto da administração científica proposta por Taylor no início dos anos 1900. Basicamente, o desempenho das pessoas era medido da mesma maneira como medimos o desempenho de máquinas. Padrões de produtividade, tempo e qualidade ditavam as regras para alcançar a eficiência do processo de produção.

Alguns anos mais tarde, durante a primeira guerra mundial (1914-1918), a capacidade de realização das pessoas tomou o centro da gestão de desempenho. Oficiais do exército americano eram continuamente avaliados por sua capacidade de liderança, e essa abordagem acabou se espalhando para outros contextos, como o governo e a indústria.

A partir de 1922, foram desenvolvidas escalas para medir características relevantes às funções desempenhadas pelas pessoas. A Graphic Rating Scale foi planejada para aumentar a acurácia do processo de avaliação das pessoas no contexto do seu trabalho, utilizando para isso parâmetros verbais, numéricos ou ambos.

graphic rating scales

Exemplo de uma avaliação no modelo Graphic Rating Scales

Depois de 30 anos (1950-1960), a mensuração do desempenho evolui e passou a avaliar o resultado do trabalho e o comportamento das pessoas. As empresas perceberam que medir o desempenho pelos resultados era algo mais direto e simples de observar. Medições objetivas de resultados (faturamento de um produto, número de clientes, lucro do trimestre), como também medições subjetivas (comportamentos adotados para alcançar os resultados) fizeram com que as organizações encarassem o desempenho como uma consequência e não como algo que deveria ser controlado continuamente.

Em 1954, Peter Drucker apresentou o conceito de Administração por Objetivos (APO), que rapidamente foi adotado por diversas empresas. Neste cenário, a avaliação de desempenho passou a ser feita com base nos objetivos determinados pelas empresas. Entretanto, definir objetivos mensuráveis para cada departamento e funcionário não é algo trivial de ser feito, o que colaborou para que muitas organizações deixassem de usar essa abordagem.

Depois disso, a tendência passou a ser medir o comportamento no trabalho, inclusive com o desenvolvimento de padrões comportamentais predefinidos em relação aos quais os funcionários poderiam ser avaliados. O foco no comportamento mostrou ser uma abordagem mais simples e menos trabalhosa do que a proposta feita pela avaliação de desempenho com base nos objetivos. Uma das principais ferramentas criadas para suportar essa abordagem de avaliação foi o Behaviorally Anchored Rating Scales (Bars) no início dos anos 1960. O formato de avaliação Bars acabou sendo aperfeiçoado nos anos seguintes e continua a ser uma marca dos sistemas de gestão de desempenho.

Depois de tudo isso, as avaliações de desempenho de fontes diversificadas tornaram-se populares. Agora, gerentes, funcionários e clientes começaram a participar do processo de avaliação. Como cada um destes agentes possui um relacionamento diferente com os funcionários, então aspectos diferentes poderia ser avaliados em relação ao desempenho na empresa. Assim, ferramentas como a avaliação 360º evoluíram a partir de tendências organizacionais, como o envolvimento de funcionários, equipes de trabalho autogeridas e maior foco na satisfação dos clientes.

Durante os anos 1990 e 2000, as competências passaram a ser o centro das atenções no desenvolvimento do capital humano das empresas. Diversos modelos de competências foram criados para servirem de base para avaliações de desempenho. Neste contexto, competências são definidas como conhecimento, habilidades, capacidades e outras características pessoais.

Modelo de competências para avaliação de desempenho

Modelo de competências para avaliação de desempenho

Por fim, a tendência mais recente na gestão de desempenho está no foco em resultados em conjunto com a avaliação de comportamento. Como as organizações estão se tornando cada vez mais focada em atingir resultados, e não apenas em incentivar comportamentos efetivos, então cada funcionário precisa ser responsável por obter resultados e contribuir para que a organização atinja suas metas. Assim, é importante avaliar tanto os resultados quanto o modo como eles foram alcançados, ou seja, o comportamento no trabalho.

Além da avaliação tradicional de desempenho

Se você jé leu os outros posts deste blog, percebeu que todas as abordagens de avaliação de desempenho apresentadas aqui tiveram origem na gestão tradicional. Dependendo da forma como encaramos a gestão em uma empresa, podemos fazer a avaliação de desempenho de diferentes maneiras. As perguntas que ficam são:

  • Como fazer a avaliação de desempenho quando utilizamos uma gestão mais orgânica na empresa? Faz sentindo avaliar o desempenho das pessoas na gestão 3.0?
  • Como seria a avaliação de desempenho numa empresa onde não existem cargos, gerentes, hierarquias ou planos de carreira?
  • Feedback parece ser a chave para substituir a avaliação de desempenho, mas como colocar isso em prática?

 

Como avaliar o desempenho no trabalho

Há alguns meses, tenho estudado e discutido com amigos sobre como avaliar o desempenho de uma pessoa no trabalho. Até então, ao contrário dos inúmeros métodos disponíveis no mercado, tenho concluído que não faz sentido determinar o desempenho individual de uma pessoa quando o resultado do trabalho a ser feito depende muito mais do desempenho coletivo.

O todo é mais que a soma das partes

Empresas são sistemas complexos que criam valor para os seus clientes. Desta perspectiva, a capacidade de gerar valor está dividida, de maneira não uniforme, entre todos os agentes que formam esse sistema. Assim, o desempenho é sistêmico e nenhum de nós, individualmente, é responsável pela totalidade do desempenho de uma empresa.

Jurgen Appelo – Empower Teams - Management 3.0

Jurgen Appelo – Empower Teams – Management 3.0

É preciso entender também que o desempenho de uma pessoa é dependente das interações que ela tem com as outras pessoas que trabalham na mesma empresa. A valorização do trabalho em equipe é apenas uma evidência de como esse comportamento se tornou mais visível e importante nos dias de hoje.

Agora, se o desempenho é coletivo e o nosso trabalho acontece em relações não lineares com outras pessoas, faz sentido estabelecer metas individuais ou mesmo medir a produtividade de uma pessoa?

A busca pela eficiência x inovação

Historicamente, a avaliação de desempenho surgiu no modelo de gestão Taylorista. Para Taylor, a gestão da empresa deveria ser separada da execução do trabalho. A execução do trabalho seria dividida em funções e a eficiência viria da melhora na execução (tempo e qualidade) de cada parte do trabalho. Melhorando cada parte, melhora-se o todo. Assim, cabia à gestão medir e monitorar esse desempenho, tomando decisões que aumentassem a eficiência do trabalho.

Naquele contexto econômico e fabril, isso funcionou muito bem. Como não era preciso pensar e nem inovar, como os mercados eram estáveis e existia pouca concorrência, então a busca era mesmo pela eficiência. Taylor e Ford conseguiram produzir mais carros em menos tempo, criando a linha de montagem e alcançando a produção em massa (muito mais eficiente do que a produção artesanal).

Hoje as coisas são bem diferentes. Os mercados são instáveis, a concorrência é muito maior, a informação está disponível para todas as pessoas, o conhecimento e a comunicação ganharam muita importância e a inovação é o único fator de diferenciação que pode manter uma empresa competitiva durante os anos.

Trabalho em Equipe

O trabalho se tornou tão complexo que não é possível dividí-lo em partes ou funções sem que exista alguma perda significativa de comunicação e eficácia (fazer a coisa certa). Individualmente, o trabalho também tornou-se mais complexo. Agora, é necessário um grupo de pessoas, uma equipe, para conseguir trabalhar com todo o conhecimento disponível e produzir uma inovação que garanta, de forma sustentável, a geração de valor para o negócio.

Desempenho individual

Por outro lado, é possível identificar dentro do processo de trabalho algumas atividades que são realizadas individualmente por uma pessoa. Nestes casos, seria possível medir o desempenho individual? Pode até ser que sim, mas será que faz sentido? Será que são essas atividades que geram mais valor para o negócio?

Apesar destas atividades serem muito importantes, elas tendem a se tornar “commodities” ou serem até automatizadas por software ou máquinas. Atividades individuais e isoladas (que não sofrem nenhuma influência de outras pessoas na empresa) costumam criar menos inovações e gerar menos valor para o negócio no contexto atual da economia do conhecimento. Logo, pode ser um desperdício querer monitorar o desempenho destas atividades no processo de trabalho, já que o verdadeiro valor está na inovação criada a partir do trabalho coletivo.

Entretanto, se não faz sentido medir o desempenho individual, e medir o desempenho coletivo não é tão fácil, que abordagem adotar para conseguir melhorar os resultados de uma pessoa, de uma equipe ou de um negócio?

Feedback ao invés de avaliação de desempenho

Adotando uma visão mais sistêmica, devemos favorecer o feedback e não avaliar o desempenho de uma pessoa ou de uma equipe. Deixar claro quais são os resultados negativos e positivos no trabalho pode fazer que a própria pessoa avalie seu desempenho e melhore na direção dos objetivos estratégicos do negócio. O desempenho no trabalho é uma conseqüência direta das ações tomadas por uma pessoa de acordo com os feedbacks recebidos.

Feedback no lugar de avaliação de desempenho

Feedback no lugar de avaliação de desempenho

Assim, uma pessoa pode melhorar seu desempenho no trabalho recebendo feedback dos outros integrantes da sua equipe, mudando seu comportamento e buscando novos conhecimentos.

Por outro lado, uma equipe pode aumentar seu desempenho recebendo feedback dos clientes (no aspecto de criação de valor) e feedback da empresa (no aspecto financeiro), melhorando seus produtos, seus processos e sua forma de fazer auto-gestão.

A partir do feedback podemos ter consciência de como um agente afeta um sistema complexo e determinar como podemos evoluir. A melhoria deve ser refletida na mudança de comportamento e na capacidade coletiva dos agentes do sistema para gerar resultados diferentes (preferencialmente, melhores).

Próximas perguntas

Esse post foi apenas o início de uma discussão sobre desempenho e feedback dentro do contexto de uma empresa. Ainda existem muitas perguntas que espero responder ou propor respostas alinhadas ao novo paradigma de gestão defendido por esse blog:

  • Faz sentido classificar as pessoas em júnior, pleno e sênior de acordo com a sua função no trabalho? Faz sentido uma pessoa ter apenas uma função? Faz sentido termos, nos dias atuais, funções pré-determinadas nas empresas?
  • Faz sentido ter um plano de carreira? Por que temos que avaliar as pessoas para saber se elas merecem ganhar um salário maior ou ocupar uma posição “superior” dentro do negócio?
  • Quando uma pessoa melhora seu desempenho, o que garante que esta melhora não depende da equipe? Se uma pessoa melhora fazendo parte de uma equipe, então os membros da equipe também deveriam ser recompensados?

Happiness Canvas na Vila Serena

O Happiness Canvas é uma ferramenta que visa facilitar a compreensão do que deixa as pessoas felizes ou tristes no trabalho. Através desta ferramenta é possível apurar o índice de felicidade de uma equipe, como também determinar ações que resolvam os problemas que fazem do trabalho um lugar de tristezas.

Seguindo a sugestão de alguns amigos, resolvi mostrar aqui no blog alguns casos de aplicação do Happiness Canvas. Neste post, conto como foi a aplicação do Happiness Canvas na Vila Serena.

Vila Serena

A Vila Serena é uma clínica particular para tratamento de dependentes químicos que conta com uma equipe de 10 funcionários. A clínica fica localizada em São João da Boa Vista (SP) e colabora com a recuperação de seus pacientes há mais de 30 anos.

A realização desta dinâmica foi especialmente motivadora para mim, pois é um contexto de trabalho completamente diferente do que estou acostumado. Pela própria natureza da função, a equipe da Vila Serena é formada por pessoas sensíveis e compreensivas. Mesmo assim, o Happiness Canvas revelou uma série de problemas que a equipe evitava externalizar para não prejudicar os pacientes.

Vila Serena

Todas as quartas-feiras a equipe de funcionários se reúne com a administração da clínica para tratar de problemas e alinhar o trabalho que deve ser feito. Entretanto, na última quarta-feira, dia 20 de fevereiro, a administração cedeu esse espaço para que a dinâmica do Happiness Canvas pudesse ser realizada.

A reunião aconteceu num local muito tranquilo, em baixo de árvores e com a participação de todos. Minha atuação limitou-se a facilitar a dinâmica e conduzir as discussões para ações construtivas.

Na primeira etapa, expliquei o que era o Happiness Canvas para todos os participantes e a importância de avaliar a felicidade das pessoas no trabalho. Logo em seguida, distribuí um post-it para cada membro da equipe e pedi para que avaliassem a felicidade no trabalho numa escala de 1 a 5. Depois de 3 minutos, recolhi os post-its e coloquei nas respectivas posições no Happiness Canvas. O resultado mostrou que o índice médio de felicidade dos funcionários é de 3.8, o que representa um ótimo resultado.

Happiness Canvas - Vila Serena

Dando seqüência, pedi para que os participantes escrevessem sobre o que colabora para que se sintam bem no trabalho. As principais respostas foram: “a espiritualidade do meu trabalho“, “a gratidão das pessoas” e “os colegas de trabalho“. Conversamos sobre cada item elencado e as pessoas concordaram a respeito da maioria das coisas.

Então, pedi para que escrevessem sobre o que colabora para que se sintam mal no trabalho. Foi quando algumas coisas que estavam guardadas começaram a aparecer. Itens como “a falsidade das pessoas”, “fofoca”, “salário injusto” e “atraso no pagamento” mostraram como a tristeza é criada a partir de problemas do cotidiano e de situações administrativas mal resolvidas. Conversamos bastante sobre os problemas. As pessoas desabafaram e deixaram claro os motivos que as levaram a elencar cada item. Foi um alinhamento de todos os problemas que incomodam a equipe no trabalho.

Por fim, pedi para que todos refletissem sobre o que poderia ser feito para aumentar a felicidade no trabalho. O item de maior destaque foi “melhorar a união da equipe”. Questionei os participantes sobre o que poderia ser feito para melhorar a união da equipe. Foram sugeridas duas ações: uma reunião semanal só entre os funcionários, para que eles pudessem conversar e alinhar todos os problemas antes da reunião com administração. Também surgiu a proposta de retomar uma reunião que eles denominam de “meditação”. Nessa reunião, os funcionários compartilham seus problemas pessoais e suas dificuldades numa roda. É uma dinâmica semelhante a que fazem com os pacientes, porém participam apenas os funcionários. O objetivo da reunião de meditação é melhorar a compreensão, o relacionamento e a confiança entre as pessoas da equipe.

Conversamos a respeito de outros problemas também, inclusive os de ordem administrativa. Todos eles foram levados ao conhecimento da administração da Vila Serena para que possam ser resolvidos.

Os funcionários da Vila Serena se sentiram muito bem depois da aplicação do Happiness Canvas e agradeceram a minha participação como facilitador. Prometeram ainda utilizar o Happiness Canvas todos os meses e avaliar constantemente a felicidade no trabalho.

Gostaria de agradecer o Adriano Ferreira e a administração da Vila Serena pela oportunidade de colocar o Happiness Canvas em ação. Espero que a equipe consiga resolver seus problemas e ser feliz  no trabalho que faz, que é digno do elogio de toda a sociedade e da gratidão das famílias que enfretam problemas com dependência química.

Felicidade no Planejamento Estratégico

Planejar estrategicamente a atuação de uma empresa requer muito esforço e compreensão do negócio e do mercado. Para alcançar uma visão, cumprindo uma missão e respeitando valores e princípios, uma empresa deve analisar diversas características internas e externas para estabelecer um plano com objetivos e metas que orientem a sua atuação no mercado.

Não é tão difícil realizar o planejamento estratégico de um negócio. Existem no mercado ferramentas e técnicas que auxiliam gestores nesse processo de exploração, análise, síntese e criação de um plano. Autores como Michael Porter, Peter Drucker e Henry Mintzberg mostram em seus livros diversas abordagens de planejamento estratégico. As informações necessárias estão acessíveis através de pesquisas de mercado e da internet.

Entretanto, a maioria dos planejamentos estratégicos falham em sua execução porque muitos gestores esquecem que são as pessoas da empresa quem executam aqueles planos que foram cuidadosamente elaborados. Sem o comprometimento das pessoas com o planejamento estratégico, todo o esforço pode ser em vão. E não basta apenas envolver as pessoas no planejamento estratégico: é preciso colocá-las no centro deste processo, ao lado do negócio, e considerar seus desejos e sentimentos em relação ao trabalho.

Se você já leu o artigo sobre a Felicidade do Trabalho, entendeu que pessoas tristes dificilmente conseguirão resultados espetaculares. Então, por que não incluir a felicidade das pessoas como ponto chave de um planejamento estratégico? Se conseguirmos conciliar a felicidade das pessoas com todas as outras necessidades e objetivos da empresa, não teríamos resultados melhores?

Análise HS+SWOT

Um jeito simples de considerar a felicidade das pessoas no planejamento estratégico de uma empresa é utilizando a Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunites and Threats – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Esta é uma ferramenta consagrada no mercado e muito utilizada no planejamento estratégico de negócios. A partir dela, uma empresa pode analisar suas forças e fraquezas (aspectos internos), como também as ameaças e oportunidades do mercado (aspectos externos) e a relação entre essas perspectivas.

Para incluir as pessoas na análise SWOT, basta adicionar mais duas perspectivas: Felicidade (happiness) e Tristezas (sadness). Essas novas perspectivas mostrarão o que ajuda e o que atrapalha, do ponto de vista das pessoas, na execução com satisfação do trabalho. Essa é a Análise HS+SWOT.

Sugiro realizar a Análise HS+SWOT de forma participativa, envolvendo todas as pessoas da empresa. Esse trabalho pode ser dirigido por duas ou três pessoas a partir de questionários, entrevistas, grupos de discussão, pesquisas de mercado e outras abordagem para levantar as informações necessárias para a análise. Recomendo utilizar o Happiness Canvas para descobrir o que deixa as pessoas felizes e tristes na empresa.

Para facilitar esse trabalho criei o Diagrama da Análise HS+SWOT, que pode ser impresso numa folha A2 e fixado no ambiente de trabalho para reunir as informações coletadas. Você pode utilizar post-its para escrever cada informação e organizá-las nos seus respectivos quadrantes.

[DICA] Deixar esse tipo de informação exposta de forma bem visual no ambiente de trabalho é de suma importância para favorecer a participação de todos.

Diagrama da Análise HS+SWOT

Perceba que o diagrama está dividido em 3 aspectos: Pessoas, Negócios e Mercado. No aspecto Pessoas, o quadrante da Felicidade deve reunir todas as coisas que deixam as pessoas felizes, que colaboram para um trabalho bem feito e para a satisfação de todos com a empresa. Já o quadrante das Tristezas deve reunir tudo que deixa as pessoas tristes, impedindo que elas façam um bom trabalho ou que gere insatisfação em relação ao negócio.

Nos aspectos Negócios e Mercado, os quadrantes de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças devem reunir as mesmas informações propostas pela análise SWOT tradicional, ou seja, informações sobre os pontos fortes e pontos fracos da empresa, as oportunidades de mercado que favorecem o desenvolvimento do negócio e as ameaças externas que podem comprometer os resultados desejados pela empresa.

Veja abaixo um exemplo do diagrama da análise HS+SWOT preenchido (clique na imagem para ampliar). As informações são fictícias, mas exemplificam cada quadrante.

Exemplo de utilização do Diagrama da Análise HS+SWOT

Depois de obter todas as informações necessárias, reúna as pessoas da empresa em pequenos grupos e faça as seguintes perguntas para tentar obter novas ideias e estabelecer ações que melhorem o negócio:

  • O que deixa as pessoas felizes e que sustenta as principais forças da empresa?
  • O que deixa as pessoas felizes e que ajuda a superar as fraquezas da empresa?
  • O que deixa as pessoas tristes e que diminui as forças da empresa?
  • O que deixa as pessoas tristes e que colabora para as fraquezas da empresa?

Seguindo o mesmo raciocínio, você também pode relacionar o que deixa as pessoas felizes ou tristes no trabalho com as oportunidades e ameaças do mercado. Reunir as pessoas para responderem e debaterem sobre essas perguntas é tão importante quanto considerar sua felicidade no processo do planejamento estratégico.

Por fim, além de criar planos para posicionar adequadamente a empresa no seu mercado e tentar alcançar seus objetivos, também é necessário criar ações para transformar os pontos de tristezas em pontos de felicidade. Não existe planejamento estratégico que resista a um grupo de pessoas tristes. Por outro lado, um grupo de pessoas felizes pode alcançar ótimos resultados sem necessariamente fazer um planejamento estratégico.

Felicidade no trabalho

Segunda-feira é tradicionalmente o dia mais triste da semana para grande parte das pessoas. É o dia de voltar ao trabalho, o que para muitos representa a própria tristeza. Apenas na sexta-feira o dia voltará a ser feliz… e numa hora especial: happy hour. Se trabalhar é algo parecido com isso para você, saiba que, independente de quanto você ganha, não vale a pena ser triste no trabalho.

Desde a revolução industrial e da criação da administração científica por Taylor, o trabalho nunca foi pensado como um lugar onde as pessoas são felizes fazendo o que gostam e se sentido realizadas pelos resultados que alcançam com o seu esforço físico e/ou criativo. Uma empresa sempre foi vista como uma máquina de dinheiro, e as pessoas são tratadas como mais um tipo de recurso para viabilizar a geração de riqueza.

Entretanto, se todos buscamos a felicidade ou tentamos levar uma vida feliz, então devemos repensar nosso paradigma de trabalho. E essa mudança começa pela cultura da empresa, que precisa ver o lucro como uma conseqüência natural do trabalho realizado por pessoas felizes.

Existem vários exemplos de empresas que já pensam assim. No livro Delivering Happiness, Tony Hsieh, CEO da Zappos (empresa pioneira na venda de calçados pela internet e que foi adquirida por U$ 1 bilhão pela Amazon), mostra como é possível criar uma cultura voltada para a felicidade, conciliando lucro e paixão. Outro exemplo é a Apsen, uma indústria farmaceutica nacional que existe há mais de 40 anos. No livro A empresa sorriso, Floriano Serra apresenta as idéias que utilizou para implantar a gestão do bem na Aspen, fazendo com que a empresa fosse eleita como uma das melhores empresas brasileiras para se trabalhar por 5 anos consecutivos.

Empresas como a Webgoal e a Bluesoft também cultivam a felicidade no trabalho a partir de uma cultura fortemente focada em pessoas. Essa cultura pode ser percebida no ambiente de trabalho destas empresas e também na forma como fazem a gestão dos seus negócios, baseada na auto-organização e no auto-gerenciamento das pessoas.

Índice de Felicidade

A maioria das empresas tradicionais utilizam a famosa pesquisa de clima para descobrir como as pessoas estão se sentindo em relação ao trabalho. Geralmente, são pesquisas bem estruturadas e que tem como objetivo analisar diversos fatores que contribuem com a tristeza ou felicidade das pessoas.

Entretanto, existem formas mais humanas, simples e diretas de expor o sentimento das pessoas em relação ao trabalho. Henrik Kniberg apresentou em seu blog o Crisp Happiness Index, um jeito criativo de medir o índice de felicidade de uma equipe. Com base nas idéias do Henrik e em algumas experiências que tive nas equipes com as quais já trabalhei, criei algumas ferramentas para facilitar esse processo de descoberta da felicidade das pessoas no trabalho e deixá-lo ainda mais participativo e cativante.

Happiness Canvas

O Happiness Canvas é um diagrama que tem como objetivo ajudar as pessoas de uma empresa ou de uma equipe a externalizarem seus sentimentos em relação ao trabalho, classificando seu grau de felicidade numa escala de 1 a 5.

Happiness Canvas

Para utilizá-lo, basta fazer o download do Happiness Canvas, imprimir numa folha A2 e fixá-lo na parede, reunir as pessoas e pedir para que todos reflitam sobre como se sentem em relação ao trabalho que fazem. Cada pessoa utiliza um post-it para representar no canvas seu grau de felicidade no trabalho. É interessante que todos colem seus post-its ao mesmo tempo, para evitar qualquer influência nas escolhas. Esse primeiro resultado já irá mostrar uma visão geral sobre o sentimento das pessoas, mostrando se a maior parte está feliz ou triste com o trabalho.

Para detalhar melhor esse sentimento, peça para as pessoas responderem, também em post-its, as seguintes perguntas: “O que faz você se sentir bem no trabalho?“, “O que faz você se sentir mal no trabalho?” e “O que pode aumentar sua felicidade no trabalho?“. Depois que todos colarem seus post-its no Happiness Canvas, leia as respostas, promova uma discussão sadia entre as pessoas e determine com elas ações que podem ser realizadas para deixá-las mais felizes em relação ao trabalho.

Exemplo de utilização do Happiness Canvas

Você pode também calcular o índice de felicidade a partir da média aritmética entre o número de post-its e a escala de pontos de 1 a 5 para acompanhar a evolução da satisfação de uma equipe com o passar do tempo. Recomendo também indicar as principais ações tomadas e que influenciaram no grau de felicidade das pessoas. Veja um exemplo do Índice de Felicidade na imagem a seguir:

Happiness Index

Happiness Poker

Uma outra forma lúdica de descobrir como está a felicidade das pessoas no trabalho é utilizando o Happiness Poker. A idéia é similar a do Happiness Canvas, só que mais indicada para equipes que possuem uma comunicação melhor entre os seus membros e que conseguem expor seus sentimentos de uma maneira mais madura.

Happiness Poker

Faça o download do modelo das cartas do Happiness Poker, imprima, recorte e distribua um conjunto de cartas para cada participante. Em seguida, estabeleça o contexto no qual a felicidade será avaliada através de uma pergunta: “Qual é o seu grau de felicidade com o projeto x?“, “Como você está se sentindo em relação ao trabalho que faz?” ou “Como você se sente em relação a empresa?“. Depois que cada participante escolher uma carta que represente o seu grau de felicidade, todos mostram ao mesmo tempo as suas escolhas.

Visualizando o resultado, os participantes são incentivados a falarem o que os fazem felizes, o que os fazem tristes e o que pode ser feito para melhorar esses sentimentos. As ações que visam aumentar a felicidade devem ser anotadas e amplamente divulgadas na empresa. Você pode também calcular a média dos pontos de felicidade para cada pergunta, criando um índice de felicidade que pode ser atualizado em futura sessões de Happiness Poker.

Experimente

Para finalizar, gostaria de propor um desafio. Antes de fazer qualquer comentário sobre este post, tente realizar uma destas duas dinâmicas com a sua equipe ou na sua empresa. Depois, compartilhe aqui o quanto as pessoas e você ficaram surpresos com os resultados e também suas percepções sobre essas ferramentas. Sinta-se à vontade para compartilhar críticas construtivas e sugestões de melhorias para o Happiness Canvas e o Happiness Poker.