A evolução da Gestão de Desempenho

Percebi que algumas pessoas se surpreenderam com certas afirmações que fiz no post Como avaliar o desempenho no trabalho. Então, resolvi fazer um breve resumo da evolução histórica da avaliação de desempenho com base no livro Gestão do Desempenho de Elaine D. Pulakos, Ph.D. Olhar para o passado ajuda a entender como chegamos às práticas de avaliação de desempenho utilizadas hoje e também a refletir sobre novos paradigmas.

A história da avaliação de desempenho

A primeira abordagem de gestão de desempenho surgiu com a definição de padrões de avaliação dentro do contexto da administração científica proposta por Taylor no início dos anos 1900. Basicamente, o desempenho das pessoas era medido da mesma maneira como medimos o desempenho de máquinas. Padrões de produtividade, tempo e qualidade ditavam as regras para alcançar a eficiência do processo de produção.

Alguns anos mais tarde, durante a primeira guerra mundial (1914-1918), a capacidade de realização das pessoas tomou o centro da gestão de desempenho. Oficiais do exército americano eram continuamente avaliados por sua capacidade de liderança, e essa abordagem acabou se espalhando para outros contextos, como o governo e a indústria.

A partir de 1922, foram desenvolvidas escalas para medir características relevantes às funções desempenhadas pelas pessoas. A Graphic Rating Scale foi planejada para aumentar a acurácia do processo de avaliação das pessoas no contexto do seu trabalho, utilizando para isso parâmetros verbais, numéricos ou ambos.

graphic rating scales

Exemplo de uma avaliação no modelo Graphic Rating Scales

Depois de 30 anos (1950-1960), a mensuração do desempenho evolui e passou a avaliar o resultado do trabalho e o comportamento das pessoas. As empresas perceberam que medir o desempenho pelos resultados era algo mais direto e simples de observar. Medições objetivas de resultados (faturamento de um produto, número de clientes, lucro do trimestre), como também medições subjetivas (comportamentos adotados para alcançar os resultados) fizeram com que as organizações encarassem o desempenho como uma consequência e não como algo que deveria ser controlado continuamente.

Em 1954, Peter Drucker apresentou o conceito de Administração por Objetivos (APO), que rapidamente foi adotado por diversas empresas. Neste cenário, a avaliação de desempenho passou a ser feita com base nos objetivos determinados pelas empresas. Entretanto, definir objetivos mensuráveis para cada departamento e funcionário não é algo trivial de ser feito, o que colaborou para que muitas organizações deixassem de usar essa abordagem.

Depois disso, a tendência passou a ser medir o comportamento no trabalho, inclusive com o desenvolvimento de padrões comportamentais predefinidos em relação aos quais os funcionários poderiam ser avaliados. O foco no comportamento mostrou ser uma abordagem mais simples e menos trabalhosa do que a proposta feita pela avaliação de desempenho com base nos objetivos. Uma das principais ferramentas criadas para suportar essa abordagem de avaliação foi o Behaviorally Anchored Rating Scales (Bars) no início dos anos 1960. O formato de avaliação Bars acabou sendo aperfeiçoado nos anos seguintes e continua a ser uma marca dos sistemas de gestão de desempenho.

Depois de tudo isso, as avaliações de desempenho de fontes diversificadas tornaram-se populares. Agora, gerentes, funcionários e clientes começaram a participar do processo de avaliação. Como cada um destes agentes possui um relacionamento diferente com os funcionários, então aspectos diferentes poderia ser avaliados em relação ao desempenho na empresa. Assim, ferramentas como a avaliação 360º evoluíram a partir de tendências organizacionais, como o envolvimento de funcionários, equipes de trabalho autogeridas e maior foco na satisfação dos clientes.

Durante os anos 1990 e 2000, as competências passaram a ser o centro das atenções no desenvolvimento do capital humano das empresas. Diversos modelos de competências foram criados para servirem de base para avaliações de desempenho. Neste contexto, competências são definidas como conhecimento, habilidades, capacidades e outras características pessoais.

Modelo de competências para avaliação de desempenho

Modelo de competências para avaliação de desempenho

Por fim, a tendência mais recente na gestão de desempenho está no foco em resultados em conjunto com a avaliação de comportamento. Como as organizações estão se tornando cada vez mais focada em atingir resultados, e não apenas em incentivar comportamentos efetivos, então cada funcionário precisa ser responsável por obter resultados e contribuir para que a organização atinja suas metas. Assim, é importante avaliar tanto os resultados quanto o modo como eles foram alcançados, ou seja, o comportamento no trabalho.

Além da avaliação tradicional de desempenho

Se você jé leu os outros posts deste blog, percebeu que todas as abordagens de avaliação de desempenho apresentadas aqui tiveram origem na gestão tradicional. Dependendo da forma como encaramos a gestão em uma empresa, podemos fazer a avaliação de desempenho de diferentes maneiras. As perguntas que ficam são:

  • Como fazer a avaliação de desempenho quando utilizamos uma gestão mais orgânica na empresa? Faz sentindo avaliar o desempenho das pessoas na gestão 3.0?
  • Como seria a avaliação de desempenho numa empresa onde não existem cargos, gerentes, hierarquias ou planos de carreira?
  • Feedback parece ser a chave para substituir a avaliação de desempenho, mas como colocar isso em prática?

 

5 ideias sobre “A evolução da Gestão de Desempenho

  1. Miro Santos

    A avaliação de desempenho, numa gestão mais objectiva e eficiente ( actualmente a Gestão 3.0), é preciso mudar os critérios da avaliação analisando com rigor a eficiencia, capacidade de adquirir novos conhecimentos, inovação e habilidades dos funcionários.
    Faz sim sentido avaliar o desempenho na gestão 3.0, para sabermos as nossas vantagens competitivas, se n estivermos em altura dotamos os nossos recursos.

    Responder
    1. matheus Autor do post

      A gestão 3.0 não é sobre eficiência (ser eficiente é o básico). É sobre eficácia (fazer a coisa certa) e inovação (algo que muda o comportamento dos agentes que atuam no mercado).

      Você deve avaliar o desempenho sistêmico, e não individual. Por exemplo: como está a satisfação dos clientes, como está a satisfação das pessoas que trabalham na empresa (se elas estão felizes) e como está o resultado financeiro da empresa (que a mantém viva no mercado). Isso é o que realmente importa ser avaliado no desempenho da empresa.

      Sobre a vantagem competitiva, ela se encontra no seu modelo de negócios e nas pessoas que trabalham na empresa. Todo o resto é secundário.

      Responder
  2. Samuel Cavalcante

    Muito bom o post.
    Estamos discutindo muito sobre isso aqui na DígithoBrasil, responder a solicitação de feedbacks pessoas de diferentes departamentos e pessoas, não é muito fácil.
    Vejo que as vezes somos direcionados para a armadilha de querer “sistematizar” o complexo.
    Estou pensado como quebrar essa necessidade de sistematização. Qual a sua experiência com o empirismo do feedback?

    Parabéns pelo post.
    Att.

    Responder

Deixe uma resposta para Francildo Cancelar resposta

O seu endereço de email não será publicado Campos obrigatórios são marcados *

Você pode usar estas tags e atributos de HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>