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Feedback ao invés de avaliação de desempenho

Já discutimos aqui no blog que não faz sentido determinar o desempenho individual quando o resultado do trabalho a ser feito depende muito mais do desempenho coletivo. Por outro lado, sabemos que a avaliação de desempenho acaba servindo como feedback para que uma pessoa possa melhorar o seu trabalho.

Entretanto, para abandonar a avaliação de desempenho individual, precisamos de uma maneira efetiva de favorecer o feedback coletivo dentro de uma equipe. O Feedback Canvas é uma ferramenta que criei para ajudar nesse processo de transição.

Feedback Canvas

Feedback Canvas

Essa ferramenta serve para organizar o processo de feedback coletivo e criar um contexto adequado para que todos possam colaborar com as suas percepções sobre o trabalho de um membro da equipe. A apresentação a seguir mostra como utilizar o Feedback Canvas para realizar uma sessão de feedback:

O Feedback Canvas está em evolução. Para colaborar com as próximas versões, use o Feedback Canvas com a sua equipe e deixe nos comentários um relato da sua experiência!

3 razões para o trabalho

Grande parte das empresas busca avaliar o desempenho dos seus empregados para conseguir melhores resultados e estabelecer uma política justa de remuneração e promoção. Esse é um ponto de vista unilateral, que muita vezes não considera os motivos que levam as pessoas a trabalharem numa organização e sua relação com o trabalho. Afinal,quais são as razões que levam uma pessoa a trabalhar numa empresa e uma empresa a contratar uma pessoa?

É claro que há inúmeros motivos racionais e emocionais, objetivos e subjetivos. Entretanto, quero destacar três razões que considero importantes para o contexto deste blog:

Propósito

Mesmo sendo difícil em muitos casos, é importante para uma pessoa trabalhar naquilo que mais gosta. Isso é essencial para fazer do trabalho uma atividade alegre e gratificante. Ter um propósito claro e perceber a relevância do trabalho que está sendo feito é um dos caminhos para a felicidade.

proposito

O cenário ideal é trabalhar em projetos e atividades que oferecem oportunidades de colocar em prática o que a pessoa faz de melhor. Se isso acontecer em conjunto com outras pessoas que gostam das mesmas coisas e possuem o mesmo propósito, temos a base sobre a qual nasce uma verdadeira equipe.

Para uma empresa, o propósito é traduzido na sua missão. Essa definição deixa claro a razão de existir de uma empresa, o motivo pela qual ela oferece seus produtos e serviços no mercado. É uma pena que muitas empresas existam (e estão no mercado ganhando dinheiro) sem ter um propósito definido. Quando isso acontece, é muito provável que as pessoas que trabalham nessas empresas estejam lá apenas pelo dinheiro também.

O propósito da pessoa deve estar alinhado à missão da empresa para que os melhores resultados apareçam. Desta forma, uma pessoa terá um grande sentimento de realização e a empresa certamente obterá bons resultados no mercado.

Dinheiro

No mundo capitalista em que vivemos, dinheiro é considerado importante para viver bem. Assim, as pessoas buscam um trabalho também pelo dinheiro. É claro que trabalhar pelo dinheiro não deve ser mais importante do que trabalhar por um propósito. Porém, o dinheiro é uma questão “higiênica”.

dinheiro

Uma pessoa precisa receber como “salário” uma quantia suficiente para que ela possa viver sem que o dinheiro seja uma preocupação. Como Maslow nos mostrou, apenas depois que as necessidades básicas e sociais de uma pessoas estiverem bem resolvidas é que a estima e auto-realização entram na pauta. E o “salário” é um fator importante nisso.

Por outro lado, a empresa precisa de dinheiro para sobreviver. É o lucro que mantém uma empresa viva. É como o ar que nos mantém vivos. Sem lucro, as pessoas não recebem salários e nenhum investimento pode ser feito em prol do cumprimento da missão da empresa. O lucro deve ser, no mínimo, “higiênico” também para uma empresa.

Dinheiro é importante para uma pessoa como é importante para uma empresa. Essa relação monetária entre uma pessoa e uma empresa deve ser equilibrada para permitir que os dois lados concentrem-se nos seus respectivos objetivos.

Desenvolvimento

Uma pessoa também busca trabalhar numa empresa para ter um desenvolvimento pessoal e profissional. Conhecer outras pessoas, obter novos conhecimentos, participar de projetos diferentes, colocar em prática técnicas e utilizar ferramentas inovadoras faz parte do trabalho que todos buscam. Tarefas repetitivas, monótonas e sem inovação são características de trabalhos que predominavam no século passado. Ser uma pessoa melhor deve fazer parte dos objetivos de se trabalhar numa empresa.

comportamento

Já para uma empresa, desenvolvimento é a garantia de uma vida longa. Se uma empresa não inova, não melhora seus métodos, processos, produtos ou serviços, fatalmente não sobreviverá no mercado. E esse desenvolvimento só acontecerá para a empresa a partir das pessoas.

Desta forma, essa relação mútua de desenvolvimento e evolução é fundamental tanto para a empresa quanto para uma pessoa. E isso deve estar bem alinhado nas relações de trabalho.

Avaliar o trabalho

Considerando esses três pilares (propósito, dinheiro e desenvolvimento) que sustentam a relação entre uma empresa e uma pessoa, podemos levantar as seguintes questões:

  • É possível avaliar o desenvolvimento de uma pessoa a partir da análise da sua capacidade de aprender e aplicar novos conhecimentos?
  • Avaliando o comportamento de uma pessoa, conseguimos saber se seu propósito está alinhado à missão da empresa?
  • A definição do salário de uma pessoa pode ser feita a partir da análise dos resultados gerados pelo seu trabalho dentro da empresa?

A evolução da Gestão de Desempenho

Percebi que algumas pessoas se surpreenderam com certas afirmações que fiz no post Como avaliar o desempenho no trabalho. Então, resolvi fazer um breve resumo da evolução histórica da avaliação de desempenho com base no livro Gestão do Desempenho de Elaine D. Pulakos, Ph.D. Olhar para o passado ajuda a entender como chegamos às práticas de avaliação de desempenho utilizadas hoje e também a refletir sobre novos paradigmas.

A história da avaliação de desempenho

A primeira abordagem de gestão de desempenho surgiu com a definição de padrões de avaliação dentro do contexto da administração científica proposta por Taylor no início dos anos 1900. Basicamente, o desempenho das pessoas era medido da mesma maneira como medimos o desempenho de máquinas. Padrões de produtividade, tempo e qualidade ditavam as regras para alcançar a eficiência do processo de produção.

Alguns anos mais tarde, durante a primeira guerra mundial (1914-1918), a capacidade de realização das pessoas tomou o centro da gestão de desempenho. Oficiais do exército americano eram continuamente avaliados por sua capacidade de liderança, e essa abordagem acabou se espalhando para outros contextos, como o governo e a indústria.

A partir de 1922, foram desenvolvidas escalas para medir características relevantes às funções desempenhadas pelas pessoas. A Graphic Rating Scale foi planejada para aumentar a acurácia do processo de avaliação das pessoas no contexto do seu trabalho, utilizando para isso parâmetros verbais, numéricos ou ambos.

graphic rating scales

Exemplo de uma avaliação no modelo Graphic Rating Scales

Depois de 30 anos (1950-1960), a mensuração do desempenho evolui e passou a avaliar o resultado do trabalho e o comportamento das pessoas. As empresas perceberam que medir o desempenho pelos resultados era algo mais direto e simples de observar. Medições objetivas de resultados (faturamento de um produto, número de clientes, lucro do trimestre), como também medições subjetivas (comportamentos adotados para alcançar os resultados) fizeram com que as organizações encarassem o desempenho como uma consequência e não como algo que deveria ser controlado continuamente.

Em 1954, Peter Drucker apresentou o conceito de Administração por Objetivos (APO), que rapidamente foi adotado por diversas empresas. Neste cenário, a avaliação de desempenho passou a ser feita com base nos objetivos determinados pelas empresas. Entretanto, definir objetivos mensuráveis para cada departamento e funcionário não é algo trivial de ser feito, o que colaborou para que muitas organizações deixassem de usar essa abordagem.

Depois disso, a tendência passou a ser medir o comportamento no trabalho, inclusive com o desenvolvimento de padrões comportamentais predefinidos em relação aos quais os funcionários poderiam ser avaliados. O foco no comportamento mostrou ser uma abordagem mais simples e menos trabalhosa do que a proposta feita pela avaliação de desempenho com base nos objetivos. Uma das principais ferramentas criadas para suportar essa abordagem de avaliação foi o Behaviorally Anchored Rating Scales (Bars) no início dos anos 1960. O formato de avaliação Bars acabou sendo aperfeiçoado nos anos seguintes e continua a ser uma marca dos sistemas de gestão de desempenho.

Depois de tudo isso, as avaliações de desempenho de fontes diversificadas tornaram-se populares. Agora, gerentes, funcionários e clientes começaram a participar do processo de avaliação. Como cada um destes agentes possui um relacionamento diferente com os funcionários, então aspectos diferentes poderia ser avaliados em relação ao desempenho na empresa. Assim, ferramentas como a avaliação 360º evoluíram a partir de tendências organizacionais, como o envolvimento de funcionários, equipes de trabalho autogeridas e maior foco na satisfação dos clientes.

Durante os anos 1990 e 2000, as competências passaram a ser o centro das atenções no desenvolvimento do capital humano das empresas. Diversos modelos de competências foram criados para servirem de base para avaliações de desempenho. Neste contexto, competências são definidas como conhecimento, habilidades, capacidades e outras características pessoais.

Modelo de competências para avaliação de desempenho

Modelo de competências para avaliação de desempenho

Por fim, a tendência mais recente na gestão de desempenho está no foco em resultados em conjunto com a avaliação de comportamento. Como as organizações estão se tornando cada vez mais focada em atingir resultados, e não apenas em incentivar comportamentos efetivos, então cada funcionário precisa ser responsável por obter resultados e contribuir para que a organização atinja suas metas. Assim, é importante avaliar tanto os resultados quanto o modo como eles foram alcançados, ou seja, o comportamento no trabalho.

Além da avaliação tradicional de desempenho

Se você jé leu os outros posts deste blog, percebeu que todas as abordagens de avaliação de desempenho apresentadas aqui tiveram origem na gestão tradicional. Dependendo da forma como encaramos a gestão em uma empresa, podemos fazer a avaliação de desempenho de diferentes maneiras. As perguntas que ficam são:

  • Como fazer a avaliação de desempenho quando utilizamos uma gestão mais orgânica na empresa? Faz sentindo avaliar o desempenho das pessoas na gestão 3.0?
  • Como seria a avaliação de desempenho numa empresa onde não existem cargos, gerentes, hierarquias ou planos de carreira?
  • Feedback parece ser a chave para substituir a avaliação de desempenho, mas como colocar isso em prática?

 

Como avaliar o desempenho no trabalho

Há alguns meses, tenho estudado e discutido com amigos sobre como avaliar o desempenho de uma pessoa no trabalho. Até então, ao contrário dos inúmeros métodos disponíveis no mercado, tenho concluído que não faz sentido determinar o desempenho individual de uma pessoa quando o resultado do trabalho a ser feito depende muito mais do desempenho coletivo.

O todo é mais que a soma das partes

Empresas são sistemas complexos que criam valor para os seus clientes. Desta perspectiva, a capacidade de gerar valor está dividida, de maneira não uniforme, entre todos os agentes que formam esse sistema. Assim, o desempenho é sistêmico e nenhum de nós, individualmente, é responsável pela totalidade do desempenho de uma empresa.

Jurgen Appelo – Empower Teams - Management 3.0

Jurgen Appelo – Empower Teams – Management 3.0

É preciso entender também que o desempenho de uma pessoa é dependente das interações que ela tem com as outras pessoas que trabalham na mesma empresa. A valorização do trabalho em equipe é apenas uma evidência de como esse comportamento se tornou mais visível e importante nos dias de hoje.

Agora, se o desempenho é coletivo e o nosso trabalho acontece em relações não lineares com outras pessoas, faz sentido estabelecer metas individuais ou mesmo medir a produtividade de uma pessoa?

A busca pela eficiência x inovação

Historicamente, a avaliação de desempenho surgiu no modelo de gestão Taylorista. Para Taylor, a gestão da empresa deveria ser separada da execução do trabalho. A execução do trabalho seria dividida em funções e a eficiência viria da melhora na execução (tempo e qualidade) de cada parte do trabalho. Melhorando cada parte, melhora-se o todo. Assim, cabia à gestão medir e monitorar esse desempenho, tomando decisões que aumentassem a eficiência do trabalho.

Naquele contexto econômico e fabril, isso funcionou muito bem. Como não era preciso pensar e nem inovar, como os mercados eram estáveis e existia pouca concorrência, então a busca era mesmo pela eficiência. Taylor e Ford conseguiram produzir mais carros em menos tempo, criando a linha de montagem e alcançando a produção em massa (muito mais eficiente do que a produção artesanal).

Hoje as coisas são bem diferentes. Os mercados são instáveis, a concorrência é muito maior, a informação está disponível para todas as pessoas, o conhecimento e a comunicação ganharam muita importância e a inovação é o único fator de diferenciação que pode manter uma empresa competitiva durante os anos.

Trabalho em Equipe

O trabalho se tornou tão complexo que não é possível dividí-lo em partes ou funções sem que exista alguma perda significativa de comunicação e eficácia (fazer a coisa certa). Individualmente, o trabalho também tornou-se mais complexo. Agora, é necessário um grupo de pessoas, uma equipe, para conseguir trabalhar com todo o conhecimento disponível e produzir uma inovação que garanta, de forma sustentável, a geração de valor para o negócio.

Desempenho individual

Por outro lado, é possível identificar dentro do processo de trabalho algumas atividades que são realizadas individualmente por uma pessoa. Nestes casos, seria possível medir o desempenho individual? Pode até ser que sim, mas será que faz sentido? Será que são essas atividades que geram mais valor para o negócio?

Apesar destas atividades serem muito importantes, elas tendem a se tornar “commodities” ou serem até automatizadas por software ou máquinas. Atividades individuais e isoladas (que não sofrem nenhuma influência de outras pessoas na empresa) costumam criar menos inovações e gerar menos valor para o negócio no contexto atual da economia do conhecimento. Logo, pode ser um desperdício querer monitorar o desempenho destas atividades no processo de trabalho, já que o verdadeiro valor está na inovação criada a partir do trabalho coletivo.

Entretanto, se não faz sentido medir o desempenho individual, e medir o desempenho coletivo não é tão fácil, que abordagem adotar para conseguir melhorar os resultados de uma pessoa, de uma equipe ou de um negócio?

Feedback ao invés de avaliação de desempenho

Adotando uma visão mais sistêmica, devemos favorecer o feedback e não avaliar o desempenho de uma pessoa ou de uma equipe. Deixar claro quais são os resultados negativos e positivos no trabalho pode fazer que a própria pessoa avalie seu desempenho e melhore na direção dos objetivos estratégicos do negócio. O desempenho no trabalho é uma conseqüência direta das ações tomadas por uma pessoa de acordo com os feedbacks recebidos.

Feedback no lugar de avaliação de desempenho

Feedback no lugar de avaliação de desempenho

Assim, uma pessoa pode melhorar seu desempenho no trabalho recebendo feedback dos outros integrantes da sua equipe, mudando seu comportamento e buscando novos conhecimentos.

Por outro lado, uma equipe pode aumentar seu desempenho recebendo feedback dos clientes (no aspecto de criação de valor) e feedback da empresa (no aspecto financeiro), melhorando seus produtos, seus processos e sua forma de fazer auto-gestão.

A partir do feedback podemos ter consciência de como um agente afeta um sistema complexo e determinar como podemos evoluir. A melhoria deve ser refletida na mudança de comportamento e na capacidade coletiva dos agentes do sistema para gerar resultados diferentes (preferencialmente, melhores).

Próximas perguntas

Esse post foi apenas o início de uma discussão sobre desempenho e feedback dentro do contexto de uma empresa. Ainda existem muitas perguntas que espero responder ou propor respostas alinhadas ao novo paradigma de gestão defendido por esse blog:

  • Faz sentido classificar as pessoas em júnior, pleno e sênior de acordo com a sua função no trabalho? Faz sentido uma pessoa ter apenas uma função? Faz sentido termos, nos dias atuais, funções pré-determinadas nas empresas?
  • Faz sentido ter um plano de carreira? Por que temos que avaliar as pessoas para saber se elas merecem ganhar um salário maior ou ocupar uma posição “superior” dentro do negócio?
  • Quando uma pessoa melhora seu desempenho, o que garante que esta melhora não depende da equipe? Se uma pessoa melhora fazendo parte de uma equipe, então os membros da equipe também deveriam ser recompensados?

Happiness Canvas na Vila Serena

O Happiness Canvas é uma ferramenta que visa facilitar a compreensão do que deixa as pessoas felizes ou tristes no trabalho. Através desta ferramenta é possível apurar o índice de felicidade de uma equipe, como também determinar ações que resolvam os problemas que fazem do trabalho um lugar de tristezas.

Seguindo a sugestão de alguns amigos, resolvi mostrar aqui no blog alguns casos de aplicação do Happiness Canvas. Neste post, conto como foi a aplicação do Happiness Canvas na Vila Serena.

Vila Serena

A Vila Serena é uma clínica particular para tratamento de dependentes químicos que conta com uma equipe de 10 funcionários. A clínica fica localizada em São João da Boa Vista (SP) e colabora com a recuperação de seus pacientes há mais de 30 anos.

A realização desta dinâmica foi especialmente motivadora para mim, pois é um contexto de trabalho completamente diferente do que estou acostumado. Pela própria natureza da função, a equipe da Vila Serena é formada por pessoas sensíveis e compreensivas. Mesmo assim, o Happiness Canvas revelou uma série de problemas que a equipe evitava externalizar para não prejudicar os pacientes.

Vila Serena

Todas as quartas-feiras a equipe de funcionários se reúne com a administração da clínica para tratar de problemas e alinhar o trabalho que deve ser feito. Entretanto, na última quarta-feira, dia 20 de fevereiro, a administração cedeu esse espaço para que a dinâmica do Happiness Canvas pudesse ser realizada.

A reunião aconteceu num local muito tranquilo, em baixo de árvores e com a participação de todos. Minha atuação limitou-se a facilitar a dinâmica e conduzir as discussões para ações construtivas.

Na primeira etapa, expliquei o que era o Happiness Canvas para todos os participantes e a importância de avaliar a felicidade das pessoas no trabalho. Logo em seguida, distribuí um post-it para cada membro da equipe e pedi para que avaliassem a felicidade no trabalho numa escala de 1 a 5. Depois de 3 minutos, recolhi os post-its e coloquei nas respectivas posições no Happiness Canvas. O resultado mostrou que o índice médio de felicidade dos funcionários é de 3.8, o que representa um ótimo resultado.

Happiness Canvas - Vila Serena

Dando seqüência, pedi para que os participantes escrevessem sobre o que colabora para que se sintam bem no trabalho. As principais respostas foram: “a espiritualidade do meu trabalho“, “a gratidão das pessoas” e “os colegas de trabalho“. Conversamos sobre cada item elencado e as pessoas concordaram a respeito da maioria das coisas.

Então, pedi para que escrevessem sobre o que colabora para que se sintam mal no trabalho. Foi quando algumas coisas que estavam guardadas começaram a aparecer. Itens como “a falsidade das pessoas”, “fofoca”, “salário injusto” e “atraso no pagamento” mostraram como a tristeza é criada a partir de problemas do cotidiano e de situações administrativas mal resolvidas. Conversamos bastante sobre os problemas. As pessoas desabafaram e deixaram claro os motivos que as levaram a elencar cada item. Foi um alinhamento de todos os problemas que incomodam a equipe no trabalho.

Por fim, pedi para que todos refletissem sobre o que poderia ser feito para aumentar a felicidade no trabalho. O item de maior destaque foi “melhorar a união da equipe”. Questionei os participantes sobre o que poderia ser feito para melhorar a união da equipe. Foram sugeridas duas ações: uma reunião semanal só entre os funcionários, para que eles pudessem conversar e alinhar todos os problemas antes da reunião com administração. Também surgiu a proposta de retomar uma reunião que eles denominam de “meditação”. Nessa reunião, os funcionários compartilham seus problemas pessoais e suas dificuldades numa roda. É uma dinâmica semelhante a que fazem com os pacientes, porém participam apenas os funcionários. O objetivo da reunião de meditação é melhorar a compreensão, o relacionamento e a confiança entre as pessoas da equipe.

Conversamos a respeito de outros problemas também, inclusive os de ordem administrativa. Todos eles foram levados ao conhecimento da administração da Vila Serena para que possam ser resolvidos.

Os funcionários da Vila Serena se sentiram muito bem depois da aplicação do Happiness Canvas e agradeceram a minha participação como facilitador. Prometeram ainda utilizar o Happiness Canvas todos os meses e avaliar constantemente a felicidade no trabalho.

Gostaria de agradecer o Adriano Ferreira e a administração da Vila Serena pela oportunidade de colocar o Happiness Canvas em ação. Espero que a equipe consiga resolver seus problemas e ser feliz  no trabalho que faz, que é digno do elogio de toda a sociedade e da gratidão das famílias que enfretam problemas com dependência química.

Felicidade no trabalho

Segunda-feira é tradicionalmente o dia mais triste da semana para grande parte das pessoas. É o dia de voltar ao trabalho, o que para muitos representa a própria tristeza. Apenas na sexta-feira o dia voltará a ser feliz… e numa hora especial: happy hour. Se trabalhar é algo parecido com isso para você, saiba que, independente de quanto você ganha, não vale a pena ser triste no trabalho.

Desde a revolução industrial e da criação da administração científica por Taylor, o trabalho nunca foi pensado como um lugar onde as pessoas são felizes fazendo o que gostam e se sentido realizadas pelos resultados que alcançam com o seu esforço físico e/ou criativo. Uma empresa sempre foi vista como uma máquina de dinheiro, e as pessoas são tratadas como mais um tipo de recurso para viabilizar a geração de riqueza.

Entretanto, se todos buscamos a felicidade ou tentamos levar uma vida feliz, então devemos repensar nosso paradigma de trabalho. E essa mudança começa pela cultura da empresa, que precisa ver o lucro como uma conseqüência natural do trabalho realizado por pessoas felizes.

Existem vários exemplos de empresas que já pensam assim. No livro Delivering Happiness, Tony Hsieh, CEO da Zappos (empresa pioneira na venda de calçados pela internet e que foi adquirida por U$ 1 bilhão pela Amazon), mostra como é possível criar uma cultura voltada para a felicidade, conciliando lucro e paixão. Outro exemplo é a Apsen, uma indústria farmaceutica nacional que existe há mais de 40 anos. No livro A empresa sorriso, Floriano Serra apresenta as idéias que utilizou para implantar a gestão do bem na Aspen, fazendo com que a empresa fosse eleita como uma das melhores empresas brasileiras para se trabalhar por 5 anos consecutivos.

Empresas como a Webgoal e a Bluesoft também cultivam a felicidade no trabalho a partir de uma cultura fortemente focada em pessoas. Essa cultura pode ser percebida no ambiente de trabalho destas empresas e também na forma como fazem a gestão dos seus negócios, baseada na auto-organização e no auto-gerenciamento das pessoas.

Índice de Felicidade

A maioria das empresas tradicionais utilizam a famosa pesquisa de clima para descobrir como as pessoas estão se sentindo em relação ao trabalho. Geralmente, são pesquisas bem estruturadas e que tem como objetivo analisar diversos fatores que contribuem com a tristeza ou felicidade das pessoas.

Entretanto, existem formas mais humanas, simples e diretas de expor o sentimento das pessoas em relação ao trabalho. Henrik Kniberg apresentou em seu blog o Crisp Happiness Index, um jeito criativo de medir o índice de felicidade de uma equipe. Com base nas idéias do Henrik e em algumas experiências que tive nas equipes com as quais já trabalhei, criei algumas ferramentas para facilitar esse processo de descoberta da felicidade das pessoas no trabalho e deixá-lo ainda mais participativo e cativante.

Happiness Canvas

O Happiness Canvas é um diagrama que tem como objetivo ajudar as pessoas de uma empresa ou de uma equipe a externalizarem seus sentimentos em relação ao trabalho, classificando seu grau de felicidade numa escala de 1 a 5.

Happiness Canvas

Para utilizá-lo, basta fazer o download do Happiness Canvas, imprimir numa folha A2 e fixá-lo na parede, reunir as pessoas e pedir para que todos reflitam sobre como se sentem em relação ao trabalho que fazem. Cada pessoa utiliza um post-it para representar no canvas seu grau de felicidade no trabalho. É interessante que todos colem seus post-its ao mesmo tempo, para evitar qualquer influência nas escolhas. Esse primeiro resultado já irá mostrar uma visão geral sobre o sentimento das pessoas, mostrando se a maior parte está feliz ou triste com o trabalho.

Para detalhar melhor esse sentimento, peça para as pessoas responderem, também em post-its, as seguintes perguntas: “O que faz você se sentir bem no trabalho?“, “O que faz você se sentir mal no trabalho?” e “O que pode aumentar sua felicidade no trabalho?“. Depois que todos colarem seus post-its no Happiness Canvas, leia as respostas, promova uma discussão sadia entre as pessoas e determine com elas ações que podem ser realizadas para deixá-las mais felizes em relação ao trabalho.

Exemplo de utilização do Happiness Canvas

Você pode também calcular o índice de felicidade a partir da média aritmética entre o número de post-its e a escala de pontos de 1 a 5 para acompanhar a evolução da satisfação de uma equipe com o passar do tempo. Recomendo também indicar as principais ações tomadas e que influenciaram no grau de felicidade das pessoas. Veja um exemplo do Índice de Felicidade na imagem a seguir:

Happiness Index

Happiness Poker

Uma outra forma lúdica de descobrir como está a felicidade das pessoas no trabalho é utilizando o Happiness Poker. A idéia é similar a do Happiness Canvas, só que mais indicada para equipes que possuem uma comunicação melhor entre os seus membros e que conseguem expor seus sentimentos de uma maneira mais madura.

Happiness Poker

Faça o download do modelo das cartas do Happiness Poker, imprima, recorte e distribua um conjunto de cartas para cada participante. Em seguida, estabeleça o contexto no qual a felicidade será avaliada através de uma pergunta: “Qual é o seu grau de felicidade com o projeto x?“, “Como você está se sentindo em relação ao trabalho que faz?” ou “Como você se sente em relação a empresa?“. Depois que cada participante escolher uma carta que represente o seu grau de felicidade, todos mostram ao mesmo tempo as suas escolhas.

Visualizando o resultado, os participantes são incentivados a falarem o que os fazem felizes, o que os fazem tristes e o que pode ser feito para melhorar esses sentimentos. As ações que visam aumentar a felicidade devem ser anotadas e amplamente divulgadas na empresa. Você pode também calcular a média dos pontos de felicidade para cada pergunta, criando um índice de felicidade que pode ser atualizado em futura sessões de Happiness Poker.

Experimente

Para finalizar, gostaria de propor um desafio. Antes de fazer qualquer comentário sobre este post, tente realizar uma destas duas dinâmicas com a sua equipe ou na sua empresa. Depois, compartilhe aqui o quanto as pessoas e você ficaram surpresos com os resultados e também suas percepções sobre essas ferramentas. Sinta-se à vontade para compartilhar críticas construtivas e sugestões de melhorias para o Happiness Canvas e o Happiness Poker.