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Feedback ao invés de avaliação de desempenho

Já discutimos aqui no blog que não faz sentido determinar o desempenho individual quando o resultado do trabalho a ser feito depende muito mais do desempenho coletivo. Por outro lado, sabemos que a avaliação de desempenho acaba servindo como feedback para que uma pessoa possa melhorar o seu trabalho.

Entretanto, para abandonar a avaliação de desempenho individual, precisamos de uma maneira efetiva de favorecer o feedback coletivo dentro de uma equipe. O Feedback Canvas é uma ferramenta que criei para ajudar nesse processo de transição.

Feedback Canvas

Feedback Canvas

Essa ferramenta serve para organizar o processo de feedback coletivo e criar um contexto adequado para que todos possam colaborar com as suas percepções sobre o trabalho de um membro da equipe. A apresentação a seguir mostra como utilizar o Feedback Canvas para realizar uma sessão de feedback:

O Feedback Canvas está em evolução. Para colaborar com as próximas versões, use o Feedback Canvas com a sua equipe e deixe nos comentários um relato da sua experiência!

A evolução da Gestão de Desempenho

Percebi que algumas pessoas se surpreenderam com certas afirmações que fiz no post Como avaliar o desempenho no trabalho. Então, resolvi fazer um breve resumo da evolução histórica da avaliação de desempenho com base no livro Gestão do Desempenho de Elaine D. Pulakos, Ph.D. Olhar para o passado ajuda a entender como chegamos às práticas de avaliação de desempenho utilizadas hoje e também a refletir sobre novos paradigmas.

A história da avaliação de desempenho

A primeira abordagem de gestão de desempenho surgiu com a definição de padrões de avaliação dentro do contexto da administração científica proposta por Taylor no início dos anos 1900. Basicamente, o desempenho das pessoas era medido da mesma maneira como medimos o desempenho de máquinas. Padrões de produtividade, tempo e qualidade ditavam as regras para alcançar a eficiência do processo de produção.

Alguns anos mais tarde, durante a primeira guerra mundial (1914-1918), a capacidade de realização das pessoas tomou o centro da gestão de desempenho. Oficiais do exército americano eram continuamente avaliados por sua capacidade de liderança, e essa abordagem acabou se espalhando para outros contextos, como o governo e a indústria.

A partir de 1922, foram desenvolvidas escalas para medir características relevantes às funções desempenhadas pelas pessoas. A Graphic Rating Scale foi planejada para aumentar a acurácia do processo de avaliação das pessoas no contexto do seu trabalho, utilizando para isso parâmetros verbais, numéricos ou ambos.

graphic rating scales

Exemplo de uma avaliação no modelo Graphic Rating Scales

Depois de 30 anos (1950-1960), a mensuração do desempenho evolui e passou a avaliar o resultado do trabalho e o comportamento das pessoas. As empresas perceberam que medir o desempenho pelos resultados era algo mais direto e simples de observar. Medições objetivas de resultados (faturamento de um produto, número de clientes, lucro do trimestre), como também medições subjetivas (comportamentos adotados para alcançar os resultados) fizeram com que as organizações encarassem o desempenho como uma consequência e não como algo que deveria ser controlado continuamente.

Em 1954, Peter Drucker apresentou o conceito de Administração por Objetivos (APO), que rapidamente foi adotado por diversas empresas. Neste cenário, a avaliação de desempenho passou a ser feita com base nos objetivos determinados pelas empresas. Entretanto, definir objetivos mensuráveis para cada departamento e funcionário não é algo trivial de ser feito, o que colaborou para que muitas organizações deixassem de usar essa abordagem.

Depois disso, a tendência passou a ser medir o comportamento no trabalho, inclusive com o desenvolvimento de padrões comportamentais predefinidos em relação aos quais os funcionários poderiam ser avaliados. O foco no comportamento mostrou ser uma abordagem mais simples e menos trabalhosa do que a proposta feita pela avaliação de desempenho com base nos objetivos. Uma das principais ferramentas criadas para suportar essa abordagem de avaliação foi o Behaviorally Anchored Rating Scales (Bars) no início dos anos 1960. O formato de avaliação Bars acabou sendo aperfeiçoado nos anos seguintes e continua a ser uma marca dos sistemas de gestão de desempenho.

Depois de tudo isso, as avaliações de desempenho de fontes diversificadas tornaram-se populares. Agora, gerentes, funcionários e clientes começaram a participar do processo de avaliação. Como cada um destes agentes possui um relacionamento diferente com os funcionários, então aspectos diferentes poderia ser avaliados em relação ao desempenho na empresa. Assim, ferramentas como a avaliação 360º evoluíram a partir de tendências organizacionais, como o envolvimento de funcionários, equipes de trabalho autogeridas e maior foco na satisfação dos clientes.

Durante os anos 1990 e 2000, as competências passaram a ser o centro das atenções no desenvolvimento do capital humano das empresas. Diversos modelos de competências foram criados para servirem de base para avaliações de desempenho. Neste contexto, competências são definidas como conhecimento, habilidades, capacidades e outras características pessoais.

Modelo de competências para avaliação de desempenho

Modelo de competências para avaliação de desempenho

Por fim, a tendência mais recente na gestão de desempenho está no foco em resultados em conjunto com a avaliação de comportamento. Como as organizações estão se tornando cada vez mais focada em atingir resultados, e não apenas em incentivar comportamentos efetivos, então cada funcionário precisa ser responsável por obter resultados e contribuir para que a organização atinja suas metas. Assim, é importante avaliar tanto os resultados quanto o modo como eles foram alcançados, ou seja, o comportamento no trabalho.

Além da avaliação tradicional de desempenho

Se você jé leu os outros posts deste blog, percebeu que todas as abordagens de avaliação de desempenho apresentadas aqui tiveram origem na gestão tradicional. Dependendo da forma como encaramos a gestão em uma empresa, podemos fazer a avaliação de desempenho de diferentes maneiras. As perguntas que ficam são:

  • Como fazer a avaliação de desempenho quando utilizamos uma gestão mais orgânica na empresa? Faz sentindo avaliar o desempenho das pessoas na gestão 3.0?
  • Como seria a avaliação de desempenho numa empresa onde não existem cargos, gerentes, hierarquias ou planos de carreira?
  • Feedback parece ser a chave para substituir a avaliação de desempenho, mas como colocar isso em prática?

 

Como avaliar o desempenho no trabalho

Há alguns meses, tenho estudado e discutido com amigos sobre como avaliar o desempenho de uma pessoa no trabalho. Até então, ao contrário dos inúmeros métodos disponíveis no mercado, tenho concluído que não faz sentido determinar o desempenho individual de uma pessoa quando o resultado do trabalho a ser feito depende muito mais do desempenho coletivo.

O todo é mais que a soma das partes

Empresas são sistemas complexos que criam valor para os seus clientes. Desta perspectiva, a capacidade de gerar valor está dividida, de maneira não uniforme, entre todos os agentes que formam esse sistema. Assim, o desempenho é sistêmico e nenhum de nós, individualmente, é responsável pela totalidade do desempenho de uma empresa.

Jurgen Appelo – Empower Teams - Management 3.0

Jurgen Appelo – Empower Teams – Management 3.0

É preciso entender também que o desempenho de uma pessoa é dependente das interações que ela tem com as outras pessoas que trabalham na mesma empresa. A valorização do trabalho em equipe é apenas uma evidência de como esse comportamento se tornou mais visível e importante nos dias de hoje.

Agora, se o desempenho é coletivo e o nosso trabalho acontece em relações não lineares com outras pessoas, faz sentido estabelecer metas individuais ou mesmo medir a produtividade de uma pessoa?

A busca pela eficiência x inovação

Historicamente, a avaliação de desempenho surgiu no modelo de gestão Taylorista. Para Taylor, a gestão da empresa deveria ser separada da execução do trabalho. A execução do trabalho seria dividida em funções e a eficiência viria da melhora na execução (tempo e qualidade) de cada parte do trabalho. Melhorando cada parte, melhora-se o todo. Assim, cabia à gestão medir e monitorar esse desempenho, tomando decisões que aumentassem a eficiência do trabalho.

Naquele contexto econômico e fabril, isso funcionou muito bem. Como não era preciso pensar e nem inovar, como os mercados eram estáveis e existia pouca concorrência, então a busca era mesmo pela eficiência. Taylor e Ford conseguiram produzir mais carros em menos tempo, criando a linha de montagem e alcançando a produção em massa (muito mais eficiente do que a produção artesanal).

Hoje as coisas são bem diferentes. Os mercados são instáveis, a concorrência é muito maior, a informação está disponível para todas as pessoas, o conhecimento e a comunicação ganharam muita importância e a inovação é o único fator de diferenciação que pode manter uma empresa competitiva durante os anos.

Trabalho em Equipe

O trabalho se tornou tão complexo que não é possível dividí-lo em partes ou funções sem que exista alguma perda significativa de comunicação e eficácia (fazer a coisa certa). Individualmente, o trabalho também tornou-se mais complexo. Agora, é necessário um grupo de pessoas, uma equipe, para conseguir trabalhar com todo o conhecimento disponível e produzir uma inovação que garanta, de forma sustentável, a geração de valor para o negócio.

Desempenho individual

Por outro lado, é possível identificar dentro do processo de trabalho algumas atividades que são realizadas individualmente por uma pessoa. Nestes casos, seria possível medir o desempenho individual? Pode até ser que sim, mas será que faz sentido? Será que são essas atividades que geram mais valor para o negócio?

Apesar destas atividades serem muito importantes, elas tendem a se tornar “commodities” ou serem até automatizadas por software ou máquinas. Atividades individuais e isoladas (que não sofrem nenhuma influência de outras pessoas na empresa) costumam criar menos inovações e gerar menos valor para o negócio no contexto atual da economia do conhecimento. Logo, pode ser um desperdício querer monitorar o desempenho destas atividades no processo de trabalho, já que o verdadeiro valor está na inovação criada a partir do trabalho coletivo.

Entretanto, se não faz sentido medir o desempenho individual, e medir o desempenho coletivo não é tão fácil, que abordagem adotar para conseguir melhorar os resultados de uma pessoa, de uma equipe ou de um negócio?

Feedback ao invés de avaliação de desempenho

Adotando uma visão mais sistêmica, devemos favorecer o feedback e não avaliar o desempenho de uma pessoa ou de uma equipe. Deixar claro quais são os resultados negativos e positivos no trabalho pode fazer que a própria pessoa avalie seu desempenho e melhore na direção dos objetivos estratégicos do negócio. O desempenho no trabalho é uma conseqüência direta das ações tomadas por uma pessoa de acordo com os feedbacks recebidos.

Feedback no lugar de avaliação de desempenho

Feedback no lugar de avaliação de desempenho

Assim, uma pessoa pode melhorar seu desempenho no trabalho recebendo feedback dos outros integrantes da sua equipe, mudando seu comportamento e buscando novos conhecimentos.

Por outro lado, uma equipe pode aumentar seu desempenho recebendo feedback dos clientes (no aspecto de criação de valor) e feedback da empresa (no aspecto financeiro), melhorando seus produtos, seus processos e sua forma de fazer auto-gestão.

A partir do feedback podemos ter consciência de como um agente afeta um sistema complexo e determinar como podemos evoluir. A melhoria deve ser refletida na mudança de comportamento e na capacidade coletiva dos agentes do sistema para gerar resultados diferentes (preferencialmente, melhores).

Próximas perguntas

Esse post foi apenas o início de uma discussão sobre desempenho e feedback dentro do contexto de uma empresa. Ainda existem muitas perguntas que espero responder ou propor respostas alinhadas ao novo paradigma de gestão defendido por esse blog:

  • Faz sentido classificar as pessoas em júnior, pleno e sênior de acordo com a sua função no trabalho? Faz sentido uma pessoa ter apenas uma função? Faz sentido termos, nos dias atuais, funções pré-determinadas nas empresas?
  • Faz sentido ter um plano de carreira? Por que temos que avaliar as pessoas para saber se elas merecem ganhar um salário maior ou ocupar uma posição “superior” dentro do negócio?
  • Quando uma pessoa melhora seu desempenho, o que garante que esta melhora não depende da equipe? Se uma pessoa melhora fazendo parte de uma equipe, então os membros da equipe também deveriam ser recompensados?